Podobno pani nurkuje? Lubi pani głęboką wodę?
Tak, bardzo lubię.
A odczuwa pani stres, kiedy do niej wskakuje?
Nawet jeśli, to nie jest paraliżujący.
Reklama
Jest pani jedyną kobietą prezesem banku w Polsce...
...na ten moment.
Chyba nawet na dłuższy moment. Mamy przed sobą Harvard Business Review, w którym jest ciekawy ranking kilkudziesięciu najlepszych menedżerów świata. Kobiety można w nim zliczyć na palcach jednej ręki. A już w rankingu polskim nie ma żadnej.
To dlatego, że kobiet jest w biznesie po prostu mniej niż mężczyzn. Podchodząc do tego statystycznie, oczywiste jest, że prezesów płci męskiej będzie więcej.
Jedna z gazet prowadzi indeks giełdowy „Kobiety”, który dotyczy notowań spółek prowadzonych przez kobiety. Lubi pani takie pomysły?
Jest taka pokusa, żeby tworzyć różne indeksy i pewnie fajnie to brzmi: indeks spółek zarządzanych przez kobiety. Myślę jednak, że dobre są indeksy spółek efektywnych, a nie zarządzanych przez osoby o jakichś konkretnych cechach.
A więc nie do końca się to pani podoba?
Co do zasady, mam takie przekonanie, że w zarządzaniu spółkami nie liczy się, czy zarządza kobieta, czy mężczyzna.
Co się liczy?
Doświadczenie, kompetencje, predyspozycje. Chęć i zdolność do wypełnienia tej roli. Gotowość do podejmowania wyzwań. Płeć jest tu kwestią wtórną. Myślę zresztą, że najlepiej funkcjonują zespoły mieszane. Są cechy, które mocniej się uwidaczniają po stronie mężczyzn, a są takie, które częściej spotyka się u kobiet. Takie zespoły, wiem z doświadczenia, są bardziej zbilansowane, szybciej podejmują decyzje.
A lubi pani konkurencję?
Konkurencja to zabieganie o wybory klientów. Odbywa się wszędzie, bez względu na branżę. To na zewnątrz. Wewnątrz organizacji cenię współpracę – zrównoważony zespół ludzi, którzy idą w tym samym kierunku. To daje szansę na lepsze wyniki i skuteczniejszą rywalizację z otoczeniem.
Czyli konkurencja nie jest pani straszna.
Jest dobra, bo mobilizuje. Daje impuls, by się zmieniać, szukać nowych rozwiązań. Wyróżniać się pozytywnie. Sprawiać, żeby klienci wybrali właśnie tę firmę, a nie inną.
Jak pani patrzy na rynkowe licytacje – na przykład operatorów telekomunikacyjnych o liczbę kart SIM albo banków o to, który jest większy – to myśli pani sobie czasem, że konkurencja potrafi wypaczać obraz rzeczywistości i prowadzić do głupich sporów?
Nie wiem, czy to akurat przejaw konkurencji. Może chęć poszukiwania miar, które pokażą, że jest się najlepszym. Każda instytucja dąży do tego, żeby wieść prym. Można to robić w różny sposób. Komunikować o wielkości spółki – że jest największa, albo o tym, że to tę firmę najczęściej wybierają klienci. Każdy szuka takiego punktu odniesienia.
Dyplomatycznie. Mówi się o pani: kompetentna, rzeczowa, spokojna, wymagająca, poświęca się temu, co robi, ostrożna w zawieraniu znajomości, ambitna, profesjonalna. Dlatego pokonała pani męską konkurencję?
Myślę, że osoby, które dokonywały tego wyboru (wyboru prezesa ING w grudniu 2009 r. – red.), miały na myśli różne cechy, które są potrzebne do realizacji tej funkcji. Cechy, które panie wymieniły, charakteryzują generalnie osoby, które są skłonne do objęcia takiej pozycji. Nie ukrywajmy, zarządzanie tak dużą firmą musi być świadomą decyzją. To nie tylko ambicja i przekonanie, że chce się być na danym stanowisku. To też świadome przyjęcie na siebie roli prowadzącego firmę, zapewniania jej wysokiego rozwoju itd. To odpowiedzialność. Gotowość do stawiania zadań nie tylko sobie, lecz także do współpracy z ludźmi, którzy są samodzielni, odpowiedzialni i chcą podejmować wyzwania.
Pani pierwsza tak podkreśla odpowiedzialność. Prezesi mężczyźni, mówiąc o swojej karierze i stanowisku, zwykle używają określenia: „zawsze marzyli” albo że „nawet im się nie śniło”. I że albo to było zaplanowane, albo wyszło przypadkiem.
U mnie ułożyło się to dość naturalnie, ponieważ z upływem czasu poszerzałam mój zakres pracy i brałam na siebie coraz większą odpowiedzialność. Osoby, które są otwarte na różnego typu wyzwania, zazwyczaj biorą na siebie coraz większą liczbę zadań i są aktywne na różnych polach. A kiedy ma się poczucie, że jakąś dziedzinę zna się dobrze, pojawia się chęć zdobycia nowych doświadczeń. Taka postawa koresponduje zresztą z kulturą firmy. ING ciągle się zmienia.
To znaczy?
Tu nie ma momentu, w którym możemy powiedzieć, że jesteśmy do końca spełnieni i mamy wszystko za sobą, wszystko zrobione. W każdym procesie staramy się patrzeć na sprawy z różnych stron, w szczególności z perspektywy klienta. Stale myślimy, co dodać, co poprawić, żeby się rozwijać dla naszych klientów.
Nie zawsze była pani w ING. Pracowała pani też w McDonald’s, w Europejskim Banku Odbudowy i Rozwoju. Tam też było tak twórczo?
Tak. Miałam szansę pracować w bardzo różnych i ciekawych organizacjach. One dawały szansę rozwoju i impuls do robienia wciąż czegoś nowego.
A co było dla pani najciekawsze w McDonald’s – firmie, w której pracowała pani w drugiej połowie lat 90.?
Na pewno to, że miałam możliwość przyjrzenia się biznesowi z innej perspektywy, czyli od strony przedsiębiorstwa, które jest klientem banku. To cenne doświadczenie. Oczekuje się wówczas określonych usług, wsparcia, podejścia, budowania relacji i współpracy.
Jak się ta współpraca układała?
Byłam pewnie bardzo wymagającym klientem (śmiech), więc może należałoby spytać o to przedstawicieli banku. Ja wspominam ten okres dobrze. Zrobiliśmy wówczas w McDonald’s pierwszą na rynku emisję obligacji długoterminowych. Było twórczo. Z perspektywy czasu myślę, że najciekawsze dla mnie było to, iż do ING zabrałam później doświadczenia, które miałam jako klient. To pomogło mi kształtować część korporacyjną naszego banku.
Można powiedzieć, że McDonald’s, gdzie była pani dyrektorem finansowym, był przerywnikiem w pani karierze bankowej (Małgorzata Kołakowska pracowała w ING w latach 1993–1996, a obecnie pracuje tam od końca 2006 r. – red.)?
Nie, bo przez cały czas pracowałam w tej samej dziedzinie, czyli finansach. McDonald’s jest wielką firmą. Wtedy, w latach 90., zaczynał swoją obecność na rynku polskim, tak samo jak ING. Połowa lat 90. to był moment ciekawy, wzrostowy, rozwojowy. Oczywiście McDonald’s to nie bank, ale wyzwań na polu finansów nie brakowało.
W życiu zawodowym i wcześniej, kiedy się pani jeszcze uczyła, stawiała pani sobie kiedyś cele dotyczące rozwoju osobistego?
Jakie? Poznać więcej języków, nauczyć się tego i tego. W szkole: mieć najlepsze oceny...
To zbyt prywatne pytanie?
Chyba nie namówią mnie panie na takie wyznania.
To daje lepszy obraz pani jako menedżera.
Oczywiście, każdy ma swój profil funkcjonowania jako menedżer. Cechy osobowościowe przekładają się na styl zarządzania. Są firmy i prezesi bardzo liderscy. Kiedy się wypowiadają, słychać: „Ja podjąłem decyzję”, „Ja powiedziałem”. Lubię używać „my”, bo firma, która działa na zasadzie menedżerstwa partycypacyjnego – zespołowo – odnosi bardzo dobre rezultaty. Oczywiście są osoby, których nie da się zastąpić. Myślę jednak, że mój styl jest zdecydowanie bardziej zespołowy niż wodzowski.
Jak pani dobiera najbliższych pracowników? Przede wszystkim liczą się kompetencje?
Otwartość na zmiany, zdolności adaptacyjne i samodzielność, a także myślenie out of the box. Umiejętność brania na siebie odpowiedzialności, zdolność do podejmowania wyzwań, które zawsze są obciążone ryzykiem. Kompetencja to tylko jeden z aspektów, bo wielu rzeczy można się nauczyć – no, chyba że mówimy o stanowiskach specjalistycznych, gdzie wiedza jest czynnikiem krytycznym. Do tej ciągłej nauki zresztą zachęcamy. Na szczęście w ING można zmieniać obszary pracy i absorbować nowe doświadczenia. Ktoś, kto pracował w części detalicznej, może spróbować w części korporacyjnej. To bardzo rozwija zarówno osoby, jak i instytucję.
A co musi się wydarzyć, żeby kogoś pani zwolniła?
Złamanie zasad etycznych. Ktoś, kto narusza normy, musi szukać miejsca poza firmą.
Nie można oszukać, ale błędy merytoryczne można powtarzać?
Kiedy się próbuje różnych rzeczy, zawsze jest to obarczone ryzykiem. Kiedy jakiś projekt nie wyjdzie i nie ma w tym czyjejś złej woli albo naruszenia norm, nie jest to powód, żeby się z menedżerem tego projektu żegnać. Gdybyśmy nie próbowali różnych rzeczy, które nie wychodzą, to byśmy się nie rozwijali.
Stawia pani na awans wewnętrzny czy rekrutację z zewnątrz?
Jeżeli awans wewnętrzny jest możliwy, to jak najbardziej tak. Byłoby dziwne, że funkcjonujemy i nikt nie dochodzi do poziomu, kiedy może zmienić stanowisko na wyższe. Ale szukamy też na zewnątrz. A więc awans wewnątrz, ale nie ortodoksyjnie.
Czy kursy, różne dyplomy i MBA są dla pani ważne w procesie doboru pracowników?
To zależy. To nie jest niezbędne. Teoria jest ważna, ale nie jest ostatecznym determinantem. Trzeba teorię przetestować w boju. Większość osób, która miała szansę być na wysokich stanowiskach, ma po prostu „MBA doświadczeniowy”. Mamy program menedżerski dla młodych osób, które docelowo mają mieć ekspozycję na różne obszary w firmie, i muszę powiedzieć, że przychodzą one do pracy z wieloma dyplomami, które już zrobili. To jednak nie jest zawsze wyznacznikiem poziomu wiedzy, a już na pewno nie doświadczenia.
A czy taka inflacja certyfikatów czasem bywa podejrzana?
(śmiech) OK, czasami to bywa dziwne. Kiedyś dyplom konkretnej uczelni był twardym certyfikatem. Dziś niekoniecznie.
Co to jest „tradycyjna holenderska jakość działania”? Czytamy w „Obserwatorze Finansowym”, że to jest czynnik, który pozwolił grupie ING zamienić słabe wyniki finansowe na bardzo dobre.
Nie wiem, czy jest coś takiego. Miałam szansę pracować z różnymi grupami narodowościowymi. Każdy ma oczywiście swoją specyfikę. Holenderska kultura pracy jest kulturą współpracy.
Czyli że się pani świetnie wpisuje.
Tak. Ale muszę przyznać, że lubię też anglosaski model.
One są na przeciwległych biegunach.
Dokładnie. Holenderski model to próba znalezienia wspólnego zdania, rozwiązania, konsensusu. Dyskusja, żeby przekonać na argumenty i wypracować rozwiązanie. Anglosaska szkoła to: decyzja, kierunek, idziemy! Obie w pewnym sensie są komplementarne.
I co jeszcze oprócz kultury współpracy?
Przyjazne środowisko pracy. Stawianie na pracowników i ich rozwój. Tak jak w naszym banku. Można się tu dobrze spełnić.
Czuć się bezpiecznie?
Tak, ale nie w kontekście rozleniwienia.
Jak pani definiuje konflikt?
Myślę, że są różnego typu sytuacje konfliktowe. Generalnie to brak możliwości znalezienia rozwiązania albo współpracy.
Co wtedy pani robi?
To zależy od tego, czego konflikt dotyczy. Jeśli nie wymaga mojego udziału, nie włączam się. Czekam, aż dojdzie do mojego poziomu.
A kiedy dochodzi do pani poziomu, to kim pani wtedy jest – decydentem czy raczej mediatorem?
To trochę zależy od sytuacji i tego, czego konflikt dotyczy.
To podejście elastyczne.
Staram się być elastyczna, ale jednocześnie jestem zdecydowana i szybko podejmuję decyzje.
Czy w kulturze wzrostu przez zrównoważony rozwój konflikty odbierane są jako coś pozytywnego, czy to hamulec?
Nie lubię podejścia „rozwój przez konflikty”. One oczywiście mogą i zawsze będą występować w tak dużej organizacji. Nie są dla mnie ani destrukcyjne, ani szczególnie budujące. Pojawiają się, bo są różne osobowości, różne punkty widzenia, różne sposoby wypowiadania ich. Istotne jest, że nie mogą trwać. Konflikty trzeba rozwiązywać szybko.
Czyta pani o zarządzaniu?
Trochę czytam.
A co?
Różne rzeczy. Czytam o innowacjach. Trochę książek typu „Good to great”. Na bieżąco staram się patrzeć na literaturę, która się pojawia. Ale z literaturą dotyczącą zarządzania jest jak z technologią. Trzeba znaleźć dla niej praktyczne zastosowanie, żeby miała wartość dodaną. Można czytać teorię, ale trzeba się dobrze czuć w realizowaniu konkretnego modelu.
Pani model zarządzania jest skądś zaczerpnięty, kimś zainspirowany? Czy bardziej intuicyjny?
Myślę, że intuicyjny. Ale miałam szansę spotkać na różnych etapach kariery ciekawych menedżerów i uczyłam się od nich różnych rzeczy. Myślę, że każdy musi znaleźć swój sposób na zarządzanie. Nawet jeśli wszyscy jesteśmy zafascynowani Steve’em Jobsem, to przecież nie znaczy, że możemy go skopiować.
On chyba lubił konflikt. Nawet odchodził z zarządu w związku z tym.
Każdy ma swój model. Jack Welch także miał swój. I tak jak Jobs wzbudza skrajne emocje, są ludzie zafascynowani stylem Welcha oraz tacy, którzy go krytykują. Dla mnie ważne, żeby przetestować pewne rozwiązania, które oni stosowali, i próbować je wprowadzić do swojej organizacji. Zarządzanie musi być wiarygodne. Ktoś, kto tylko imituje jakiś model, a nie pasuje to do niego, nie będzie skuteczny w różnych organizacjach.
Kiedy pani redefiniowała w swojej karierze własne miejsce, cele, wyzwania?
Zawsze przy obejmowaniu nowego stanowiska.
Robi pani notatki ze swoich doświadczeń zawodowych?
Nie. Doświadczenia ma się w sobie.
Pamięta się wszystko?
Zdecydowanie.
