Świat pędzi teraz do przodu tak szybko, że masz tylko taką alternatywę: albo potrafisz równie błyskawicznie się dostosować, albo przegrywasz. Nikt nie wie tego lepiej ode mnie – kreśli swoje biznesowe credo Rod Canion, współtwórca firmy komputerowej Compaq. Po wyrzuceniu z legendarnej spółki w 1991 roku, będącej największym na świecie producentem pecetów, stał się aniołem biznesu: inwestuje w małe i początkujące przedsiębiorstwa nowych technologii, pomagając im rozwinąć skrzydła. To działalność potrafiąca przynieść wielkie zyski, ale też można w niej utopić gigantyczne pieniądze.
Na razie Canion ma szczęśliwą rękę do inwestycji i w jego stajni dominują start-upy, które zaczynają przynosić zyski. Nietrafionych decyzji było zaledwie kilka i na niezbyt wielką sumę (choć to rzecz względna, bo stracił ok. 0,5 mln dol. na projektach, które mimo interesujących biznesplanów nie zdołały przyjąć się na rynku). – To efekt mojego doświadczenia oraz znajomości branży – mówił nieskromnie 66-letni biznesmen. – A, no i oczywiście szczęścia, bez którego przecież nie ma sukcesu – szybko dodał.
Jednym z jego największych odkryć, w które od 2006 roku zainwestował prawie milion dolarów, jest wyszukiwarka internetowa ChaCha.com, która powoli przestaje być niszowa i zdobywa nowych użytkowników. W erze miażdżącej dominacji produktu Google’a, który pogrzebał m.in. Infoseeka, Lycosa, AltaVistę czy Hot Bota, to bez dwóch zdań nie lada wyczyn. Co odróżnia ChaChę od Google.com? Jest ona oparta na tzw. human powered search engine. – Oznacza to, że bazuje na wynikach wcześniej wyselekcjonowanych przez użytkowników sieci. Takie rozwiązanie ma na celu podanie internaucie kilkunastu, góra kilkudziesięciu, potencjalnie najbardziej użytecznych odpowiedzi na konkretne pytanie, zamiast – jak dzieje się to w przypadku Google’a oraz innych tradycyjnych wyszukiwarek – ogromnego zestawu odnośników przygotowanych przez specjalny matematyczny algorytm – mówi „DGP” John Irving z portalu redOrbit.com. ChaCha.com chwali się na oficjalnej stronie internetowej, że ma już ponad miliard przygotowanych odpowiedzi, choćby na tak abstrakcyjne pytania, jak: „Który dowcip jest śmieszny?” czy „Słowo na 9 liter oznaczające ryzykowne inwestycje?”.

ChaCha znaczy sukces

Reklama
Jednak o sukcesie ChaCha.com świadczy przede wszystkim jej finansowy wynik. Według magazynu „Inc.” w ciągu trzech lat jej przychód skoczył z 407,5 dol. (2007 rok) do 6,3 mln dol. (2010 rok), co daje wzrost na poziomie 1441 proc. (dzięki temu zatrudniająca 71 osób firma z Indiany znalazła się w ścisłej czołówce najdynamiczniej rozwijających się przedsiębiorstw USA). – Jestem przekonany, że najlepsze dopiero przed tym przedsiębiorstwem, bo technologia human powered search engine z pewnością będzie zdobywała kolejne udziały w internetowym rynku. Cieszę się, że dołączyłem do projektu na samym początku – mówi Rod Canion. Pewność siebie oraz przekonanie o słuszności własnych decyzji zawsze były jego firmowymi znakami. Bez nich nie powstałby Compaq.
Zanim zajął się na dobre komputerami, najpierw dał się poznać jako utalentowany mechanik samochodowy. Już jako nastolatek lubił majstrować przy autach – zwłaszcza hot rodach, będących kwintesencją „american way of life”. Nic w tym dziwnego – urodził się w Teksasie, najbardziej amerykańskim z amerykańskich stanów. Pasja była tak mocna, że po ukończeniu liceum postanowił studiować inżynierię na uniwersytecie w Houston, by w przyszłości móc projektować własne maszyny.
Te plany pokrzyżował komputer. Młody Canion zetknął się z nim pierwszy raz dopiero na studiach, ale była to fascynacja od pierwszego spojrzenia. Dla tej maszyny, o całkiem pokaźnych gabarytach, porzucił hot rody i z inżynierii przerzucił się na elektrotechnikę, którą ukończył się w 1968 roku. Zaraz po studiach zaczął pracę w Texas Instruments – będącej do dziś jedną z wiodących firm branży półprzewodników.



I pewnie świat by o nim nie usłyszał, gdyby 13 lat później na jego drodze nie pojawił się inwestor Benjamin J. Rosen. To on przekonał wahającego się Roda Caniona do odejścia z pracy i założenia własnej firmy. Myślał on o tym od dłuższego czasu, bo po ponad dekadzie spędzonej w TI czuł się wypalony: razem z dwoma kolegami planował uruchomienie fabryki komputerowych peryferii. Rosen dał im na początek 1,5 mln dol. i przekonał, by zbudowali tańszy klon komputera, który do tej pory był produkowany przez IBM. Plan był ambitny, bo miała to być maszyna przenośna. I tak się stało – pierwszy komputer sprzedawany pod marką Compaq ważył 14 kg.
Canion zdawał sobie sprawę, że firma musi się czymś wyróżniać na rynku, by wygrać wojnę klonów. Jego pierwszym krokiem było pozyskanie kapitału – w krótkim czasie, przy wstawiennictwie Rosena, który został szefem rady nadzorczej Compaqa, zebrał jak na tamte czasy astronomiczną sumę 25 mln dol. Była to solidna porcja gotówki gwarantująca spokojny rozwój. Drugim krokiem było wypracowanie nowatorskiego systemu dystrybucji. Wszyscy rywale polegali na przedstawicielach handlowych oraz jednocześnie uruchamiali firmowe kanały zbytu. Jednak tym posunięciem uderzali w lokalną sprzedaż, bo centrala była w stanie zawsze zaoferować lepsze warunki. Canion postawił więc na zbudowanie dobrze działającej sieci dystrybutorów. W ten sposób firma była w stanie utrzymać szerokie widełki między ceną sugerowaną a hurtową: i tylko od sprzedawców zależało, za jaką cenę sprzedadzą towar.
Ta strategia przyniosła nieoczekiwanie dobry efekt. W debiutanckim 1982 roku Compaq sprzedał 53 tys. maszyn, a przychody osiągnęły poziom 111 mln dol. Dwa lata później zakończył rok fiskalny trzy razy większą sprzedażą i trzy razy większymi przychodami. Minęły kolejne trzy lata i Compaq wdarł się przebojem na prestiżową listę 500 największych firm USA magazynu „Fortune”. Nigdy wcześniej żadnemu przedsiębiorstwu nie udało się tego osiągnąć tak szybko. Canionowi przestało w końcu wystarczać powielanie pomysłów. Compaq nawiązał współpracę z Intelem, największym producentem procesorów komputerowych, i sam zaczął przygotowywać nowe modele komputerów. Były one wydajniejsze od tych oferowanych przez IBM. I tańsze. Tak Compaq stał się największym producentem pecetów na świecie.

Życie po życiu

Hossa nie mogła jednak trwać wiecznie. W 1991 roku firma zanotowała pierwszą stratę: niecałe 70 mln dol. Sama urosła na sklonowaniu pomysłu IBM, teraz inni kopiowali jej strategię działalności. Na rynku pojawili się nowi gracze, tacy jak np. Dell, którzy również postawili wyłącznie na lokalną sieć sprzedawców, przy czym – dzięki nawiązaniu pionierskiej współpracy z azjatyckimi producentami, u których kupowali podzespoły – byli w stanie sprzedawać jeszcze taniej niż Compaq. W odpowiedzi na stratę Canion zwolnił 1,4 tys. pracowników i przedstawił 18-miesięczny plan naprawy finansowej sytuacji firmy. Rada nadzorcza nie chciała jednak tyle czekać. Benjamin J. Rosen, ten sam, który dał Canionowi pieniądze na stworzenie firmy, teraz bez najmniejszego wahania zwolnił go ze stanowiska prezesa (ostatecznie Compaq został wchłonięty przez Hewlett-Packard w 2002 roku).
To był wstrząs dla ambitnego biznesmena, jednak szybko stanął na nogi. Już kilka miesięcy później założył wraz z kolegą Insource Management Group (IMG), która zajmowała się oceną procesów biznesowych oraz zwiększania ich efektywności poprzez projektowanie dedykowanych rozwiązań informatycznych. Pierwsza siedziba spółki, której Canion przewodził do 2006 roku, znajdowała się w tym samym budynku, w którym swoją działalność rozpoczynał Compaq.
Jednak w pewnym momencie Canion zauważył, że prowadzenie nowych firm nie daje mu już takiej satysfakcji. – Za to wciąż był i jest postrzegany przez branżę jak wyrocznia. Postanowił więc to wykorzystać i zamienił się w anioła biznesu – mówi nam John Irving. Finansuje start obiecującym firmom, kupując w nich udziały w nadziei, że nowatorskie biznesy odniosą sukces i wartość przedsięwzięcia gwałtownie wzrośnie. Dlatego wsparł ChaCha.com (a wraz z nim Jeff Bezos, twórca Amazonu – największego internetowego sklepu świata) i gwiazdę ubiegłorocznej edycji DEMOfall, wielkiej amerykańskiej start-upowej konwencji, firmę Dynamics. Ta ostatnia opracowała rzecz wyjątkowo prostą: kartę płatniczą/kredytową z elektronicznym chipem oraz paskiem magnetycznym jednocześnie. To rozwiązanie pozwala emitentom kart zaoszczędzić tysiące dolarów, bo nie muszą wymieniać mającej nawet 40 lat kosztownej infrastruktury, by sprostać nowym technologiom. – Pomaganie innym to wielka frajda, szkoda, że tak późno to odkryłem. Ale teraz chcę się tym zająć na poważnie – mówi dziarski 66-latek.