Jest Pan prezesem czy prezydentem Suzuki Motor Poland?

Prezesem.

Ale przecież w nomenklaturze japońskiej szefów przedsiębiorstw tytułuje się z reguły „prezydentami”.

Ale Polska leży w Europie. Tu przyjęło się, że w Europie szef jest prezesem. Choć np. na rynku brytyjskim Suzuki nawet prezesa nie ma. Jest tylko dyrektor zarządzający.

Tak, czy siak, jest Pan pierwszym Polakiem na takim stanowisku. To rzadkość. Nie tylko w skali kraju, ale i świata. Japończycy przecież zawsze mianują najwyższym kogoś ze „swoich”. Muszą czuć, że kontrolują sytuację.

Fakt, do tej pory tak było. I na większości rynków nadal jest. Tylko w czterech europejskich krajach Suzuki zrobiło szefami menadżerów lokalnych: w Austrii, Hiszpanii, Włoszech i u nas.

Czuje Pan się dumny? Wyróżniony?

Piotr Dulnik

Piotr Dulnik

źródło: Materiały Prasowe

Z jednej strony tak, bo to wyraz uznania dla pracy całego polskiego zespołu. A z drugiej to… w praktyce zmieniło się tylko stanowisko przy moim nazwisku na wizytówce. I tak będę robił to, co robiłem do tej pory jako dyrektor generalny.

Zdobyć uznanie w oczach Japończyków to niełatwa sprawa. Pod względem pracowitości, determinacji, wyznaczania celów etc. to raczej oni imponują nam, a nie my im.

Efekty pracy polskiego oddziału świadczą o czymś innym. Nasz ubiegłoroczny wzrost przekroczył 22 proc. Sprzedaliśmy 9,4 tys. aut czyli o 1,7 tys. więcej niż w roku 2016. A na przestrzeni pięciolecia sprzedaż wzrosła o ponad 60 proc.

Ale rośnie cały rynek.

Tak, to prawda. Tyle, że nasza marka jest dość niszowa. Nie mamy tak szerokiej gamy modelowej, nadwoziowej i silnikowej jak konkurenci. Nasza oferta w porównaniu z ich ofertą jest – mówiąc wprost – dość skromna.

Odważne wyznanie. To czym w takim razie przekonujecie do siebie klientów?

Uczciwością i jakością. Dajemy trzyletnią gwarancję, sprawdzone napędy na cztery koła, japońską niezawodność, nowoczesne i ekonomiczne silniki, a to wszystko za tyle, ile naprawdę jest warte. Nie zawyżamy kwot w cennikach po to, aby potem stosować agresywną politykę rabatową jak wiele marek. Nasze samochody mają po prostu rozsądnie skalkulowaną cenę od początku do końca. A to, co mielibyśmy wydać na rabatowanie pompujemy w reklamę i marketing.

To reklama się jeszcze ogląda?

Nie chodzi tylko o spoty w telewizji czy banery w Internecie. Na przykład od pięciu lat aktywnie wspieramy polskich sportowców: koszykarzy, siatkarzy, szczypiornistów, w ubiegłym roku byliśmy sponsorem dużej gali bokserskiej, a dosłownie za chwilę rozpoczniemy oficjalną współpracę z jednym z klubów piłkarskich z ekstraklasy.

Chce Pan powiedzieć, że wspieranie sportu w Polsce się opłaca?

Bardzo! Zaangażowaliśmy się w tak dużo projektów sportowych, bo ludzie to doceniają. Słyszymy to od nich. Jest jednak pewien warunek: nie można żadnej drużyny zostawić „na lodzie”, gdy jej nie idzie, zawodnicy mają słabszy moment w karierze itp. Trzeba ich wspierać od początku do końca. Taką taktykę przyjęliśmy.

I co? Zasady z ringu sprawdzają się w biznesie?

Biznes, podobnie jak sport, wymaga wytrwałości i zaaganżowania w podejściu do zadań, co w krótszej lub dłuższej perspektywie skutkuje realizacją cełów.

Czyli nie marzy Pan o nokautowaniu przeciwników?

Nie, to nigdy nie był nasz cel, nie jest i nigdy nie będzie. Chcemy się rozwijać i zmieniać, ale ma to być ewolucja, a nie rewolucja. Zdajemy sobie sprawę z tego, że na tle konkurentów jesteśmy niewielką marką. Tyle, że postrzegamy to w kategoriach zalety, a nie wady. I powoli, małymi krokami staramy się zwiększać świadomość marki. Bez nerwowych ruchów.

Świadomość marki? Mówi Pan, jakby Suzuki było jakimś egzotycznym producentem nieznanym w Polsce.

Suzuki w Polsce jest świetnie kojarzone, ale głównie w kontekście motocykli. Ale gdy pięć lat temu poprosiliśmy dużą grupę przypadkowych Polaków, by wymienili marki samochodów, które znają to tylko 7 proc. z nich wspomniało o Suzuki. Wtedy postanowiliśmy to zmienić.

Udało się?

Niedawno powtórzyliśmy badanie i naszą markę w gronie „znanych” wymieniło już 14 proc. ankietowanych. Uważam, że dwukrotny wzrost odsetka w przeciągu pięciu lat do bardzo dobry wynik.

To tłumaczy w pewien sposób wzrosty sprzedaży. Pytanie, co dalej?

Dalej będziemy robić swoje, czyli oferować rozsądne auta ze sprawdzoną techniką za rozsądną cenę. I budować świadomość marki. To nie jest proces na miesiąc, rok czy pięć. Tu, jak w sporcie, liczy się ciągła praca i konsekwencja.